“甘德安：杜邦家族跨越两个世纪的传承经验”

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美国建国史有多悠久，杜邦企业的历史有多悠久。 杜邦家族是美国最古老、最富有的富家，杜邦企业不仅是美国经济快速发展史的缩影，也是公司组织形式的活化石。 20世纪90年代，杜邦家族控制了1500亿美元的财富。 目前，杜邦企业仍是世界500强企业，是500强中寿命最长的公司。

杜邦公司历时两个世纪继承的最核心的要素是什么？ 对中国家族公司的传承最有参考价值的是什么？

从直线型组织向职能型组织的转换

杜邦企业跨越2世纪的传承，从集权型的一人决策，到家族股东和职业精英共同治理，再到“三马车式体制”后的公共企业组织，最后到互联网型组织形态，都有明确的组织变革路径。

杜邦公司最初是典型的家族公司。 企业是股东利润最高、认钱不认人的企业的产权和管理权高度重叠，主要管理者和技术人员都是家族成员的公司组织结构是直线型的管理模式的集权式，家族强者计算，其象征人物是亨利·杜邦将军。

亨利把杜邦带到了前所未有的高度，但他的管理模式几乎摧毁了企业。 平凡的继承人继承了杜邦的财富和企业的权杖，也继承了企业的集权组织模式，伴随着一系列的危机。 在面临危机的家庭会议上，新一代家庭成员表示:“我们应该分股份，规定责任。 杜邦公司日益庞大，实行家族式合伙人制，进行财产公有显然违背时代潮流。 ”。 在这里，被称为“杜邦中兴三巨头”的阿尔弗雷德三兄弟创作了杜邦的传说。

这个传说是坚决放弃杜邦企业家族的封闭、集权、直线组织结构的管理模式、组织形式、管理方法。 在家族所有权和职业经理人的结合下，企业首先探索了集团经营的管理体制，实行统一指挥、垂直指导和专业分工后，职业经理人又发现集体经营权力过于集中，缺乏弹性，不能适应市场变化，进行改革。

20世纪40年代，杜邦企业执委会高层杜邦老人全部退出，专业精通，经验丰富的非家族职业精英进入管理层。 家族第五代掌门人“危机时代的开端者”科普兰岌岌可危时，从企业总经理、财务委员会议主席等职务到董事长职务，全部由非家族成员担任，形成了“三层金字塔”的组织形式。

事业部制和三层金字塔的组织形式增加了矩阵式组织模式，即横向权力，具体体现在项目管理、过程管理上的本质是家族纵向集权组织形式向职业精英横向分权组织形式的演化变革，由家族股东垄断享有价值观到职业精英，

从职能性组织向互联网性组织的转变

随着世界经济走向生命科技时代，人们更加重视身体健康、生活质量，杜邦怀着“责任关怀”的核心价值观进入企业持续快速发展的第三世纪，并以知识密集的方式处理了人类的生存和生活问题。 杜邦将生物科学技术融合到过去拥有的一点技术中，通过杂交、嫁接方法探索了有利于环境保护和健康的新的科学生活处理方案。 责任关怀体现了杜邦企业新的核心价值观，体现了家族和职业精英从分治共享模式向利益相关者共治共享价值观的组织形式转变，从职能型组织向网络型组织的转型。

随着经济全球化、互联网化时代的到来，跨国公司采取全球一体化的经营方法，将产品的研发、生产和销售等环节分别根据不同的区域特点分布在世界各地，成为所有分支机构一体化的、越来越紧密的全球互联网 鉴于知识经济的互联网化趋势，杜邦企业也从“模块”的角度重新审视了公司。

实际上，模块是网络的节点，模块组合强调各模块在各自市场上相对独立工作，并根据各自市场的变化进行调整。 表示杜邦组织结构的模块化、节点化和互联网化表现为公司内部结构的互联网化和公司间结构的互联网化，杜邦企业的中心被淡化，节点得到加强，实现了最大限度的资源共享、优势共享、价值共享，

工业革命背景下公司传承的基本法则

工业革命最伟大的成果不是科学技术在工厂的应用，而是公司内部组织结构的确立。 只有建立公司的组织结构，才能使公司作为市场的替代物而存在，使公司内部生产要素的行政配置价格低于市场的要素配置价格。 组织结构是公司的基本框架是公司所有活动的载体 彼得·德鲁克认为，现代人必须了解组织，就像他们的前辈必须学习耕作一样。

钱德勒在《规模和范围:工业资本主义的原动力》这部辉煌着作中，以美国、英国和德国为样本，全面考察了工业资本主义的产生和迅速发展，最终得出组织能力是工业资本主义的原动力的结论。 钱德勒把美国的资本主义称为“竞争性的管理资本主义”。 这种管理资本主义由现代公司组成，经理人员在其中起着支配作用。

钱德勒还认为，美国公司成立后，通过横向合并、纵向一体化、进军新的区域市场，特别是进军海外新产品市场，即相关多元化四大战术，增长迅速。 横向合并和纵向一体化战术不涉及组织能力。 但是，随着公司的迅速发展，经营活动将超出公司创始人的精力范围，届时，在管理上进行投资就变得非常必要。

这一现实需要，促使美国诞生了新的经理阶层，促进了管理权与所有权的分离，最终形成了美国竞争性的管理资本主义体制。 通过美国、英国、德国的资本主义制度的应对，钱德勒还发现三个国家的资本主义有共同点:具备和维持组织能力的公司或国家，在国内外市场的竞争中成功，否则将被淘汰。 因此，公司迅速发展的“第一推进”是因为公司造就了整体的组织能力。

两个世纪相传的经验

启示之一:中国家族公司的传承首先要从家族集权封闭的治理结构向多元、共享开放的治理结构、共享治理模式转变，再向利益相关者治理结构转变。 随着公司迅速发展到一定规模，进入两权分离、股权分散、委托代理阶段，家族公司也必然会以货币资本为主导，转变为货币资本和知识资本共享模式。 在家族传承的过程中，实物资本的效用进一步减少，知识资本的效用不断增加，家族所有权必然分散，不断缩小。 家族企业的传承必须只依靠实物资本，从实物资本和人力资本整合的格局迅速发展。

只要看看中国“真功夫”等家族公司传承中的内斗、一世死亡的例子，就知道治理结构是变革还是死亡。 根据耗散结构理论，只有开放的远离平衡状态的开放系统才具有生命力。

其2:30多年的改革开放，在多少家族公司迅速发展到亿元规模的情况下，难以成长。 为什么？ 这些家族公司虽然有数亿规模，但仍然是集权的、封闭的、家族的、线性的管理模式、组织形式和管理模式，没有形成壮大的组织能力。

三十多年风云变幻，许多家族公司的创业者，通过自己的天分、勤奋和战斗，成就了家族公司的帝国，是怎样的风景？ 但是企业家离开后家族财富突然流失，家族企业的传承岌岌可危。 为什么？ 虽然企业大，财富多，但只是建立在创业者的人格魅力和人脉的关系上，并不是建立在组织能力上的创业者离开，人格魅力和人脉的关系网络悄然过去，就有可能死在一世，三代人斩杀就成了魔法。

现在中国经济进入新常态，其核心重要性是中国经济必须告别“团结就是力量”的高污染、高能耗、低工资、低人权的粗放式增长模式，“组织就是力量”、“制度就是力量”的高效、低价、创新驱动。 从家族公司的角度解读，家族企业必须从“人多力量大”的低劳动力特征，向构建组织能力的核心竞争力转型，从直线型组织框架向功能型乃至互联网型组织转型。

转型期的中国社会存在国美变局等信任不足和职业经理人市场问题，但不能这样否定功能型公司组织和网络型组织的不可能性，也不能否定以职业经理人为特征的功能型组织的先进性，现物资本与人力资本合作共赢。 杜邦公司为什么能跨越两个世纪？ 因为，家族成员可以在代际传承中更新观念，摆脱狭隘的家族利益，从公司自身快速发展的角度进行权力传播，在职业精英和利益相关者中寻求更合适的企业传承继承人。

甘德安，经济学家，著有《中国家族公司研究》、《多样性家族公司演化理论》等著作